華為王占剛:如何構建可以不看臉色行事的業務流程?這幾點很重要

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時間:  2019-03-21 瀏覽人數:  0

摘要:


  一、業務為什么需要流程?

  營銷組織是企業應對外界變化的第一道防火墻,當行業機會來臨的時候,我們能夠抓住市場機會,支持企業高速發展;即使行業形勢不好,企業也要像冬小麥一樣,把根扎得更深,積聚力量,深耕客戶,要活得比我們的對手要好。

  營銷業務管理的困難性在于不同的銷售項目,業務差異性大,管理差異性也大。而從管理的角度而言,有共性的業務容易實施有效的管理,比如豐田的精益生產。銷售業務的多樣性讓管理變得很困難,同一個項目,讓10個人去運作,可能有10種做法,有5個人取得了成功,那么誰做的最好?這樣的規則不好定,需要借助管理者的經驗,這就產生了對人的依賴。

  流程對于業務的價值,可以讓我們逐步擺脫對人的依賴,幫我們把營銷的多樣性業務進行標準化定義和管理。

  二、華為理解的流程是什么?

  現在越來越多的企業漸漸接受了流程的理念,認同流程對企業管理的價值,華為的流程是如何構建起來的?

  我們需要理解的第一個概念叫做業務流。業務流是天然存在的,就是我們每天在企業中做的各種事情,它是基于人的,做同一件事,不同人的做事方式可能是不一樣的,所以業務流是不穩定的。我們舉個例子,水往低處流是水的特性,我們往桌上倒一杯水,你每次倒,它的流動路徑都可能有差別,但是有個特性,就是總體上來說,它是從高處流向低處。我們企業的各種業務運作就像水一樣,如果不加以約束,有些對企業會造成損傷,所以我們要引入另一個概念,叫做流程,流程是對業務流的約束,對各個業務流構建了一個堤壩,規范業務流動的邊界,企業是由無數業務流動組成的,我們需要對各個業務流分別構建流程。

  華為對營銷領域流程的理解,經歷了三個階段,第一個階段是流程就是業務本身,現在有不少企業對于流程的理解還停留在這個階段里,就是把現在的業務流顯性化,把現在業務上的做法或者是整理成流程文件,或者再加上流程視圖,把這個作為標準作業流程,用來指導沒有做過這項業務的員工可以開展工作。網上有一個段子,如何能把大象放進冰箱了,可以分成三步,第一步,打開冰箱門,第二步,把大象放進冰箱,第三步,關上冰箱門,我們如果把這三步寫成指導書,這就是一個簡單的流程,我們的員工可以按照指導書的指導,把大象放進冰箱。這樣構建出的流程有好的方面,就是解決了大家對業務認知的不一致,按照流程的要求,用同樣的方式完成工作;但是也存在不好的方面,就是現在的做法本身就存在很多問題。上一次,有一個國內著名的企業,把各個區域的總經理匯聚到一塊兒,分成7組進行研討,結果討論出了7個不同的銷售流程,那么問題就來了,哪一個才是我們真正需要的流程吶?

  隨著對業務理解的逐步深入,并且對流程工具和理念更加熟悉,我們對流程的認識有了進一步的提升,我們把流程理解上升到了第二個階段:流程是業務最佳路徑的總結。俗話說,條條大路通羅馬,但是總有一條是最近的。遺憾的是在流程構建的過程中,最佳路徑并不是那么容易找到,同時公司并不是靜態的,而是時刻的發生變化,所以流程建設實際上包含了流程構建,流程運營,流程優化這樣循環往復的過程,流程是一種動態管理體系,流程運營是至關重要的。

  時至到今日,我們對流程的認識更進了一步,流程不但是業務最佳路徑的總結,而且還包含了實現業務最佳路徑所應該具備的能力。以營銷體系著名的LTC流程為例,LTC流程是08年華為CRM變革項目群中最重要的子項目,在立項之初,我們對流程的描述是:華為的LTC流程,是華為的優秀業務實踐,與埃森哲的質量管理體系相結合的產物。華為把質量管理能力,引到了銷售的過程當中來,所以LTC流程是銷售領域的質量管理體系,我們把業務驅動進管道,用質量工具與方法進行管理。

  流程需要對準端到端的為客戶創造價值,而不是段到段。企業基于職能,而不是基于流程的管理,會產生大量無效的管理行為,有大量隱藏的管理浪費我們沒有發現。有個故事,講的是在第一次世界大戰期間,法國有個炮兵指揮官發現了一個問題,在每次炮擊的時候,總是有個士兵占在大炮的前面,他觀察了很久,發現那個士兵什么事情都沒干,所以他覺得很奇怪,就過去問那個士兵:“你站在這里干什么?”,那個士兵回答:“我也不知道干啥,但是炮兵手冊規定了,在大炮發射的時候,這個位置需要有一名士兵。”,這個炮兵指揮官拿過炮兵手冊一看,還真有這個規定,這個炮兵手冊是拿破侖時代流傳下來的,拿破侖號稱西方“兵圣”,為什么會定一個這么奇怪的規定?所以炮兵指揮官就把炮兵手冊拿回去研究,經過查資料,對比研究,發現了問題的根因,在拿破侖時代,炮是有馬來拉動的,在每次炮擊以后,炮由于后坐力會移位,必須由一個士兵牽著馬,把炮拉回原來的炮位。后來技術進步了,炮改成了機械牽引,馬退出了歷史舞臺,但是那個牽馬的士兵卻保留了下來。在我們企業當中,也會存在類似的情形,我們基于問題去解決問題,但是很多隱藏的問題并沒有被發現,管理者疲于奔命,到處救火。流程可以讓我們擺脫這種頭疼醫頭,腳疼醫腳的管理方式。

  我們把端到端為客戶創造價值的過程可以理解為一條高速公路,而企業內部段到段的管理,就像在高速公路上增加了很多收費站,不但降低了車運行的速度,而且增加了很多運行成本。管理本身并不增值,而且會消耗資源,對于企業而言,如何判斷管理是否有效?可以通過兩個問題來判斷,第一是這個管理活動能不能提升業務質量?第二,這個管理活動有沒有控制業務風險?如果這兩點作用都沒有起到,那這個管理活動很可能就是無效的管理。對于企業而言,所有的事情可以分為兩類,一類是突發事件,一類是例行的事情。突發的事情需要人去處理,這里就是管理者發揮價值的時候,而例行事情的管理則交給流程。當我們不斷的把優秀業務實踐固化到流程里面,并且把所有的業務風險與缺陷在流程中進行管控與預防以后,我們的管理能力就會越來越強大。

  三、構建流程的方法有哪些?

  企業流程構建的原則:總體設計,分步實施,不求完美,急用先行。華為的使命、愿景、公司定位決定了,它必須擺脫對人的依賴,走向規則治理,用確定的管理規則來應對未來不確定的市場環境。

  流程構建會面臨的挑戰:主要來自于兩個方面,第一個是來自企業原有的強大的組織習慣與個人習慣,這些行為習慣的形成,有些是來自于以往業務的成功,人們很難從以往熟悉的習慣中解脫出來,接受新的方法與觀念,這個有點兒像我們減肥的過程中,會出現體重反彈,辛辛苦苦減下去幾斤肥肉,只要稍一松懈,很快就長回來,讓減肥的人特別有挫敗感;第二點挑戰來自于人性,人性中有一個弱點,喜歡標新立異。公司構建流程,是希望能夠減少對能人的依賴,構建一個穩定的、無生命的、依據規則治理的管理體系,靜水潛流。但是作為組織的個體,每個人都有自己的小心思,如果別人怎么干我也怎么干,那怎么能體現出我的能力?領導怎么會看到我并且提拔我?這是人性的弱點,也是現實會存在的問題,很多領導者喜歡找亮點、會試圖挑戰規則來證明自己的能力。流程構建的過程就是一部斗爭史,我們現在看到的流程,不一定是最優的,有可能是各個體系妥協的結果,構建了一個組織內的平衡。

  流程解決的是在組織當中實現對業務認知的一致性,讓我們用流程的方法來理解業務運行的本質,統一語言,構建共識。

  流程應該如何去構建,我們來看一下華為是如何做的。華為是一個全流程管理的公司,所有的業務都基于流程。98年在IBM的幫助下,完成了基于公司業務的流程總體架構,把企業所有的活動納入到了15個一級流程里面。在構建流程的過程中,我們首先需要明確兩件事,第一件就是要明確流程對于企業的價值,說明了我們為什么要做這件事,流程承擔了什么企業的職責。比如LTC流程的價值定義是:要為企業生成高質量的合同。在這句話的背后,隱藏著四個需要流程去實現的事,第一個是LTC流程必須能夠幫助我們的營銷組織,具備強大的商機發現能力,因為如果你只有一個商機,而這個商機很差,簽了就賠本,流程的價值就無法呈現;第二是如果我們的營銷發現了很多商機,企業資源就會不夠用,我們做不了這么多訂單,那么我們就必須根據企業有限的資源進行商機選擇,在管理上就是要進行項目立項管理,我們要挑選那些優質的機會去運作,從源頭上來保障項目質量,項目立項管理是LTC流程中最為重要的一個關鍵決策點,曾經有一個很大的企業,在學習華為LTC流程的過程中,把立項管理給省略了,我跟他們說,如果立項管理都可以省略,這個流程就沒有做的必要了;第三個是這個流程必須有優質的過程管理能力,一個好的機會,如果過程管理不力,就會跟用篩子去裝水,本來應有的利潤都會流失掉;最后一個,就是LTC流程要有總結復盤,不斷優化迭代的能力。只有這四個方面都能夠達到,LTC流程才能夠真正承擔起,為企業生成高質量合同的流程價值。


華為LTC的變革歷程

  (華為LTC的變革歷程)


  任正非曾在流程與IT戰略務虛會上講話說:LTC這個主干流程一旦突破,我們整個流程系統就貫通了。LTC不能落實,IFS的落實也是空話。現在上游撒尿,下游不知道,然后為了清理這泡尿要把整個長江水拿過來進行污水處理,每年我們光報廢就三十幾個億。源頭哪里?合同的前端。我們現在集中力量把LTC的前端打通是有機會的,前端只有兩類系統:大系統、小系統。國家也只有兩類:大國、小國。我們把小國做一個簡單的模型,把廣州代表處做成一個大國的模型。然后德國做一個試點,把地區部融進來,其實我們可能只用兩三年時間,市場系統就貫通了。

  第二個要明確的,就是流程必須有且只有一個主人,我們叫做流程ONWER。流程ONWER必須是流程所屬的業務部門來主責,比如銷服體系來主導銷售流程,財經體系來主導財經流程,承擔流程建設,流程運營、流程優化的責任。

  流程不能跨段,也就是流程當中不能同時包含不同體系的活動,這是至關重要的,否則這個流程構建一定會失敗。為什么這么說?如果在一個流程當中定義了不同體系的活動,比如我們在銷售流程當中定義了研發的業務活動,一旦發生爭議的時候,就會出現責權利無法統一的問題,有點兒像現在美國倡導的長臂管轄權,比如美國單方面對伊朗進行了制裁,用國內法來替代國際法,誰跟伊朗做生意它就制裁誰。國際上很多國家就不支持,國力弱一點兒的,敢怒不敢言,陽奉陰違,實力強一些的,比如俄羅斯,干脆不理會美國,跟它對著干。在企業內部也會出現類似的情況,就需要各個體系的老大來出面協商,而大家的級別一樣,那就出現了一個問題,該聽誰的?很多人就會想,我為啥要聽你的?這種思想活動有時候已經超出了事情的本身,成為一種情緒的反應。所以這樣構建的流程,在實際業務運轉中就會出現諸多的問題,特別是遇到突發情況需要處理的時候,推諉扯皮就特別多。所以流程構建的所有業務活動,必須在同一個體系的權力管轄范圍以內,都是自己的事情,推動、解決、優化就容易得多。聽到這里大家一定會很困惑,因為一個項目的完成,一定會需要多個體系協同,不但包含了銷售過程,還包含了采購、生產、交付等諸多活動,你不在流程中明確,業務是無法完成的呀?

  這里我們要提出另外一個概念,叫做流程集成,我們前面提到過,華為是一個全流程管理的公司,他的研發、交付、采購、供應鏈、財經等業務也是全面流程化的,也有自己的流程OWNER。銷售與研發之間的業務交互,就通過流程與流程之間的集成來實現,比如市場向研發提客戶需求,我們會通過需求流程來傳遞給研發,研發對于需求的承諾,也會通過需求流程傳遞回市場,這個傳遞的點,叫做集成點,在集成點上,會明確雙方各自的職責、分工與協同機制、質量要求等。比如基于項目的客戶需求有個明確的要求,就是需求電子流提交到研發以后,研發必須在72個小時內回復,需求是否被接納,如果接納了,產品什么時候能夠提供,這樣的業務集成就可以提供企業的組織運作效率。

  流程是一種管理產品,整個體系包括了四個方面:一是看流程;二是看角色/部門;三是看管理體系;第四是看IT支撐。我們今天重點講一下流程的構建,流程構建的第一個核心概念是要理解流程分層,這個不是實體上的物理分層,而是一種分析問題的業務邏輯方法,有點兒像剝洋蔥一樣,分層是為了把事情看得更清楚,說得更簡單。我們以銷售流程LTC,嘗試著站在業務的視角進行流程分層,第一層我們明確了流程對于業務的價值,就是幫助公司生產高質量的合同;第二層,我們定義了業務的最佳路徑,以及圍繞著最佳路徑需要構建哪些能力?第三層,要展開二級流程的業務邏輯,以及業務控制點與關鍵決策點;第四層,要明確各個角色在業務當中的具體動作;第五、六層,是工具與模板,提升我們工作的質量與效率。考慮到營銷業務的差異性,必須兼顧標準化與靈活性,在華為公司,三層以上的流程是公司統一的,不允許變,各地區部僅被允許在四層流程上做本地業務適配,但是必須報公司批準,各代表處僅能做五層,六層方面的流程適配工作,末端可以靈活,主干必須清晰,流程的變化是嚴格管控的。

  在了解了流程分層以后,第二個流程構建的概念就是組件化,流程構建要定義業務的最佳路徑,但是很多企業只是定義了最佳路徑(是不是最佳路徑還很難說),這是不夠的,流程構建的目的是要在業務中實現質量、成本、效率的平衡,所以完整的流程構建,除了定義業務最佳路徑之外,還要包括實現優質高效低成本業務目標所需要的相關能力,這樣才能保證業務目標是可實現的,你可以想象成金字塔,從上到下分到不同的層,每一層又分成了不同的小塊,這么做有什么好處吶?就是為了便于我們定位業務中的問題,在問題修復的時候又不會對周邊的流程產生影響。

  流程幫助我們在面向客戶的價值創造過程中,實現了業務活動之間的貫通。企業管理追求的并不是局部業務的最優,而是在價值創造和價值傳遞過程中實現業務的端到端貫通。在業務貫通的過程中又離不開各個組織之間的“協同”。這個協同有兩個意思,一個是業務組織之間各個不同角色的協同,比如說我們做銷售,在銷售過程中我們有做客戶關系的,有做方案交流的,也有做交付的,在一個項目運作期間,這些角色應該如何協同?是不是能在一個項目中合理的分工,這會影響到客戶的感知;第二個是我們的業務對于周邊又有依賴關系,所以還要解決組織之間的協同問題,這個是通過流程集成來實現,比如我們如果答應了客戶貨物的交期,我們就要去采購,跟采購部門就有了業務的交互,客戶滿意的達成,脫不開體系之間的工作協同。

  流程是希望讓我們的組織實現最優的工作狀態,那就是讓合適的人,在合適的時間、去做合適的事情。

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