王清華:華為變革為什么每次都能成功?華為的管理變革鐵三角——從與咨詢公司合作開始

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時間:  2019-01-10 瀏覽人數:  0

摘要:

  “華為的變革都是先思考怎么變革,再思考為什么變革,最后才是變革什么。一般企業大多是先考慮為什么變革,再考慮變革什么,最后才是怎么變革,和我們的順利不一樣,只有先思考好怎么變革后,才去變革,才有可能成功,而不是已經在變革了,才去思考怎么變革,這個時候,往往是阻力重重,困難重重,壓力重重,失敗的風險很大。”

  “世界唯一不變的就是變革,變革可能失敗,不變革肯定失敗”。——任正非

  ●“怎么變革”是管理變革的基礎和方法;

  ●“為什么變革”是管理變革的目的和方向;

  ●“變革什么”是管理變革的過程和結果;

  華為的歷史,就是一部管理變革史,華為的成功也是管理變革的成功,甚至可以這樣說,沒有華為持續不斷的管理變革,就沒有今天的華為公司,沒有第三方咨詢公司,華為肯定加必定是一家極其平庸甚至沒有了的公司。

  華為在發起公司管理變革時,從來都不是自己關起門來搞變革,而是通過第三方咨詢公司來推動公司的大小管理變革,“一言不合就變革”,“一言不發就請咨詢公司”。31年來,華為先后請了人大教授、合益咨詢、IBM、普華永道、畢馬威、埃森哲等大大小小十幾家咨詢公司,對公司的企業文化、產品研發、績效考核、供應鏈、客戶關系、財務能力等方面進行了全面而系統的變革,其中最主要的是和IBM的合作,前后長達近15年之久,一個項目往往超過5年時間,從思想到行為,從過程到結果,從流程到方法,從架構到標準,直到變革落地生根,開花結果,深入到公司的每一個毛細血孔。華為每一次的咨詢合作都取得了極大的成功。每一次的管理變革都系統的提升了華為的管理能力和競爭能力。

  為什么華為的管理變革能夠成功,而我們大多數企業的管理變革往往失敗,很多人會說,華為的人才很厲害,所以能成功,而實際上華為在管理變革過程中,最討厭的就是自認為厲害的人,最反對的就是“聰明人”。華為管理變革的七反對:堅決反對完美主義 、堅決反對繁瑣哲學 、堅決反對盲目創新 、堅決反對沒有全局效益提升的局部優化 、堅決反對沒有全局觀的干部主導變革 、堅決反對沒有業務實踐檢驗的人參加變革、堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。“我們請的是老師,我們要當好學生,不要自以為是,自作聰明,不要搞華為式的管理,也不要搞中國式的管理,按老師說的做,按老師講的辦,按老師做的干。不學習IPD,不理解IPD,不支持IPD的人,要降薪、要降級、要辭退”。還有的人說:華為請的咨詢公司都很厲害,而實際上再厲害的咨詢公司也有失敗的項目,為什么每家咨詢公司在華為的合作項目都能取得成功:其最主要的原因就是華為變革的邏輯順序不一樣:華為首先思考的是“怎么變革”,這是變革的基礎和源點,就是首先要想好變革的方法,如何進行變革,想好了變革的方法后,才開始思考“為什么變革”,想清楚“為什么變革后”才啟動“變革什么”。順利不一樣,邏輯不一樣,結果也就當然不一樣,通過思考“怎么變革”,把變革作為公司管理的一種常態,一種項目化運作的方式,預見變革的阻力與問題,提前做好管理變革過程中的方法。

  企業變革的阻力往往不是方案本身,也不是基層員工的執行能力,更不是外部的壓力,變革的阻力往往來自變革者本身,來自高管們的習慣、觀念、變革首先就是要在思想上有變革,變革首先是對變革者自身的變革,在習慣上有改變,在觀念上有突破,很多失敗的管理變革項目,主要原因就在于變革者本身無法對自身變革,卻要求別人變革,這種變革的想法本身就走不通。首先想好了怎么變革,才能突破自身觀念的禁錮,習慣的約束,才能把變革作為一種公司經營的常態。

  一、怎么變革

  1、先僵化:僵化式學習,僵化式吸收,僵化式消化,顧問說什么就是什么,不做聰明人,要做老實人,老老實實吸收西方先進的管理思想,老老實實執行顧問老師的方法,而不是跳毛病,找錯誤,雞蛋里挑骨頭。華為這種固執甚至頑固式的咨詢學習方法,表面看上去有不合理的地方,咨詢公司的方案不可能是完美的方案,總有一些地方不適合公司,如果要去跳毛病,估計也就沒有合適的方案了。只有通過僵化式的學習,吸收有價值的東西,通過有價值的東西來轉化不合理的地方,通過有價值的東西來消化無價值的東西。做為南方略公司一名20年的營銷管理咨詢專家也深有同感,凡是企業挑毛病的咨詢項目,往往效果都不太好,因為企業只看到的是問題,卻忽略了有價值的地方。反而是哪些善于學習,善于發現的企業,看到好的思想就用,見到好的做法就干,好的用之,不好的讓子彈飛一會。正如任正非說: “5年內不許你們的幼稚創新,顧問說什么,用什么樣的方法,即便認為他不合理也不許你們動,5年之后,把人家系統用好了,我可以授權你們進行局部的改動,至于進行結構性的改動,那是10年之后的事情。”

  2、再優化:只有通過僵化,才能完全消化咨詢方案的成果;只有通過僵化,才能發現方案的問題;只有通過僵化,才能打敗原有的條條框框;也只有通過僵化,才能不斷進行優化。優化就是在僵化的基礎之上,結合公司的實際情況以及市場客戶的需求,對方案進行升級,對流程進行完善,對標準進行細化。沒有一成不變的方案,只有與時俱進的優化。華為的每個咨詢項目為什么往往都是長達數年,就是在這個過程中,不斷的進行方案實施的優化升級,比如IPD變革,從98年華為開始實施,到今天已經快20年了,華為的IPD變革也還處在不斷的優化過程,從當初試運行的能力測試1.6分,到2016年達到了3.7分,3.5分是產品集成開發達到了國際水平的標準,通過近20年的不斷優化,華為這項變革還在持續進行中。優化是把變革變成自身管理特點的過程,只有不斷通過優化,咨詢管理變革的價值才會顯示出來,而我們大多數企業管理變革失敗的原因也在于此,往往以為請一個咨詢公司做一個方案,就完成了管理變革,而實際上,方案都是在紙上的,只有不斷的進行優化實施,才能確保紙上的方案變為公司執行上行動。大多數失敗的管理變革的主要原因就是企業急于求成的變革,想一天就達到北京,想一天就修成羅馬,想一天生個娃,這種想法,也往往從開始就導致了管理變革的失敗。

  3、再固化:優化到一定階段,就要進行制度、流程、方法的固化,固化是管理的流程化過程,固化是管理的標準化過程,固化是管理的程序化過程,只有通過不斷的標準化、流程化、模板化,變革才能與公司融為一體,按制度辦、按流程走,按標準做,一切都是水到渠成,也就形成了公司自己的管理思想、管理方法、管理理念。

  二、為什么變革

  “為什么變革”就是變革的目標,“為什么變革”比“變革什么”重要。變革的目的就是要奮斗多打糧食,組織精兵簡政,流程清晰簡單。華為的所有變革都基本上是圍繞這三大總目標開展的,三大總目標是檢驗華為變革是否成功的標準,也是華為變革的方向。

  1、奮斗多打糧食:就是要提升業績,做出貢獻,種好莊稼,不能提升業績,不能做出貢獻,不能種好莊稼的變革都是多余的變革,變革的目的要實實在在,直截了當,不要為了變革而變革。變革就是要為莊稼澆水、施肥、剪苗、修枝、除草、刨土,從而使莊稼能夠打出更多糧食來,企業是商業組織,是功利組織,主要的目的就是要產生價值,產生貢獻,產生糧食。

  2、組織精兵簡政:組織的目的是為了實現公司的戰略目標,組織是戰略的支撐,戰略決定組織。企業越做越大,組織往往也越來越臃腫,效率變低,反應變弱,決策變慢,速度變弱,導致無法及時、快捷、準確的滿足市場和客戶的需求,從而也導致無法多打糧食。管理變革的目的就是要精兵簡政,精兵簡政的目的就是要提升組織的效率,提升決策的速度,提升反應的能力,要能夠更快、更及時、更方便、更簡單、更準確的服務到客戶。精兵簡政就是要做到崗位職能越大越好,崗位產出越細越好,管理崗位和職能崗位越合并越好,就是要用更少的人辦更多的事,用更少的時間辦更快的事,讓組織更輕,讓組織更靈,讓組織更活。

  3、流程簡單清晰:華為認為管理的目的就是流程化的組織建設,只有流程簡單,做事就不復雜,只有流程清晰,公司就不會混亂。華為的管理變革主要就是圍繞流程的變革,集成產品開發、集成供應鏈管理、集成財經管理、客戶關系管理,從線索到回款、從機會點到現金等等,這些都是對流程的梳理和變革,華為把企業的管理比喻為長江,企業要像長江一樣,不論是白天,還是晚上,都能夠自動自發的流動,把公司的流程建設成像長江一樣通暢、流暢。

  三、變革什么

  只要想好了“怎么變革”和“為什么變革”,“變革什么”就變得很簡單了,想變革什么就變革什么,什么都可以變革:人力資源變革、薪酬體系變革、企業文化變革、研發管理變革、組織變革、供應鏈變革、業務流程變革……,把變革作為管理的核心內容和管理的主要手段,變革就是管理,管理就是變革。變革就是把公司沒有制度化的地方制度化,把沒有程序化的地方程序化,把沒有標準化的地方標準化,變革的目的就是不斷的變革,從平衡到不平衡,從不平衡到平衡,從確定性到不確定性,從不確定性到確定性,打破現有優勢,形成公司新的優勢,打破現有平衡,形成新的平衡,以內部規則的確定性來應對外部市場的不確定性,以變革應對變化。

  先思考“怎么變革”,再思考“為什么變革”、最后才開始“變革什么”,這是華為管理變革的邏輯,與我們一般的邏輯在順序上有一些顛倒,同樣都是在做管理變革,但由于思考的邏輯順序不一樣,也就產生了不一樣的變革效果。只有想清楚了怎么做,才能做得好,“怎么變革”是變革的基礎和方法論,打好了基礎,掌握了方法論,開展什么樣的變革也就不難了。華為的成功之道很多,相信咨詢公司,知道如何變革,也是華為極其重要的成功之道。


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